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【改善の第1ステージ】業務改善マインドを強化

生産性向上の手引き
【改善の第1ステージ】業務改善マインドを強化
【改善の第2ステージ】目標業務プロセス定義
【改善の第3ステージ】電子化・ペーパーレス化
【改善の第4ステージ】部門別業務の最適化「脱・手書き&手入力」
【改善の第5ステージ】全社業務の最適化

 

業務改善の第1ステージは、全社の業務改善マインドを強化するところから始まります。

 

経営者との意思疎通

会社のトップがコミットしていないと、どうしても意思決定のスピードが遅くなります。その理由の一つに、権限移譲されていないということがあります。業務効率化という課題を肌身にしみてわかっているのは現場です。部門の中の、いわゆる実務担当者に該当する方々です。しかし、実務担当者には業務効率化にIT投資する権限が与えられていませんし、上司などにエスカレーションするほど熱心かというと、そうでもありません。

 

上司に業務効率化を訴えたところで、上司自身が業務効率化に興味がないために、せっかくの提案が却下されることは往々にしてありますし、却下されることがわかっていて、それを覆すほどの改革マインドをもっている実務担当者などほんの一握りですから、下位から上位に向けた業務改善の機運は発生しにくいのです。

 

ですから、本気でやるならトップダウンでやるしかないし、一番上にいる社長がコミットしない限り、全社レベルでの改革など実現するはずがありません。弊社のコンサルタントはまず御社の社長と意思疎通を図り、現場の状況や改善方針について社長とざっくばらんにお話する関係性を構築するところから始めます。

 

利害関係者の明確化

業務効率化を行うにしても、それに対して必ず反対派が存在します。反対派は悪だと言っているのではありませんが、会社の成長を阻害する要因になりかねない場合もあります。そして、賛成派や反対派の中には、会社の政治権力において大きな力を掌握している「キーパーソン」と呼ばれる人たちがいます。

 

図7

経営者が問題解決に向けてコミットできたなら、次は誰が賛成派で誰が反対派か、という人間関係や力関係を明確にしなければなりません。

 

キーパーソンの特定

キーパーソンというのは、周囲の社員の考え方に重要な影響を及ぼすという意味で、「インフルエンサー(影響を与える者)」と呼ばれたりもします。猿山のボスのようなイメージです。キーパーソンは、どんなプロジェクトにも必ず存在しますし、経営者がキーパーソンを掌握しないと、プロジェクトは必ず失敗します。

 

難しいのは、社内を左右する力をもつキーパーソンが反対している場合のプロジェクト運営です。社長がそのキーパーソンを力づくでねじ伏せるということも最終手段として考えなければならない場合もありますが、そうなる前に、なぜその反対派のキーパーソンが反対しているのかという理由を明確にしておいたほうがよいです。反対するからには理由があるはずで、その理由はそのキーパーソンの立場からすれば至極当然である、ということもあります。

 

プロジェクト実行によって営業部のシステム入力や過去情報のデータ化などの負担が増大するのが目に見えているとき、営業部長ならプロジェクトに猛反対するでしょう。ならば、営業部員の代わりにデータ化を行う作業員を確保したり、システム入力の負荷を軽減するといった措置を検討に入れるべきです。反対理由を一つずつ消していき、最終的に反対派のキーパーソンが賛成してくれるよう、地道な認識合わせが必要となります。

 

業務改善に向けたチーミング

全プロジェクトメンバーの認識がある程度一致したら、チーム編成を行い、メンバーを割り当てるという「チーミング」を実施します。プロジェクト内の活動領域を明確化し、それぞれのチームが達成すべき目標や期限、チームリーダーやサブリーダーを定義していきます。

 

チーミングにおいて最も重要なのは、責任と権限を明確にすることです。チームを5つある場合、どのチームが一番大きな意思決定権限をもっているのか、各チームにはどこまでの権限と責任が与えられるのか、各チームが独自に消化してよい予算はいくらなのか、といったことまで含めて、責任と権限を明文化してください。

 

権限や予算をあいまいにしたままプロジェクトを進めると、プロジェクトは必ず頓挫します。どちらのチームが強い権限をもっているか明確でないと、意思決定に遅れが生じます。限られた期間内に、限られた予算、限られた人員で業務効率化を実現したいのなら、明確な責任・権限体制を構築することがとても重要な成功要因となります。

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